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Archive for 2008年1月

The McKinsey Quarterly Top articles of 2007

2008年01月18日 留下评论

Our most widely read articles over the past year tended to focus on business strategy—including ruminations on how planning gets done, who gets to decide, and what can mess things up. There was also great interest in articles on technology (including software as a service and Web 2.0) and on the crafting of simple marketing messages.
Read these articles now in case you missed them in 2007.
1. STRATEGY | How to improve strategic planning
It can be a frustrating exercise, but there are ways to increase its value. (Premium)
2. ORGANIZATION | Building the civilized workplace
Nasty people don’t just make others feel miserable; they create economic problems for their companies.
3. MARKETING | How businesses are using Web 2.0: A McKinsey Global Survey
By and large, executives are satisfied with their previous investments in Internet technology, and most are investing in trends that promote automation and networking online.
4. GOVERNANCE | The CEO’s role in leading transformation
The CEO helps a transformation succeed by communicating its significance, modeling the desired changes, building a strong top team, and getting personally involved. (Premium)
5. STRATEGY | The halo effect, and other managerial delusions
Companies cannot achieve superior and lasting business performance simply by following a specific set of steps.
6. CORPORATE FINANCE | The new metrics of corporate performance: Profit per employee
Most measurements of performance are geared to the needs of 20th-century manufacturing companies. Times have changed. Metrics must change as well. (Premium)
7. STRATEGY | Investing in sustainability: An interview with Al Gore and David Blood
The former vice president and his partner in an investment-management firm argue that sustainability investing is essential to creating long-term shareholder value.
8. HIGH TECH | Delivering software as a service
A new delivery method is shaking the software industry’s foundations. Traditional vendors should take heed.
9. GOVERNANCE | Crafting a message that sticks: An interview with Chip Heath
The key to effective communication: make it simple, make it concrete, and make it surprising.
10. MARKETING | How companies are marketing online: A McKinsey Global Survey
A survey of marketers from around the world shows where online tools are most important, how they’re being used, and on which ones companies plan to spend more.

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分类:随手摘录

《财经》杂志:学术反腐有限进步

2008年01月10日 留下评论

《财经》记者 李虎军 于达维

2008-01-07 

2007年岁末,复旦大学和北京大学对两起论文剽窃事件的应对,显示了中国直面学术腐败的积极转变,但根除学术行政化之患绝非一朝一夕之功。

耶鲁教授的愤怒
  有着30多年执教经验的斯蒂夫斯登斯(Stephen Stearns )教授,觉得自己有充足的理由、通过这种方式来表达内心的愤怒。
  斯蒂夫斯登斯曾在欧洲最著名的大学之一——瑞士巴塞尔大学(University of Basel)任教。2000年后,他在美国耶鲁大学担任生态学及进化生物学系的教授。2007年秋天,作为北京大学-耶鲁大学联合培养本科生项目的一部分,他在北大开设了两门课程,共有33名北大学生以及3名耶鲁学生选修。
  进入2007年年底,随着学期末临近,提交课程论文成了学生的大事。在这两门课的课堂上,斯登斯特地向学生强调了剽窃行为的严重性,并随后通过电子邮件再次提醒所有选课学生。
  尽管如此,2007年11月18日,在收到的课程论文初稿中,他仍然发现有位北大学生的论文的第一段纯属抄袭,没有注明出处。而按照国际通行的学术规范,撰写文章时引用他人文字或观点而未加说明,应视为剽窃。
  于是,斯登斯毫不客气地给这位学生判了零分,并要求所有学生重新修改论文,说明引用材料的出处。他承诺,如果学生在最终提交的论文中能够符合规范地引用材料,对于初稿中所犯的错误,将不予追究。
  选修的学生从这个醒目的“零分”中看到了斯登斯对学术不端行为的重视。很多人开始撤回自己先前发给他的初稿,重新修改。
  根据所有论文的前后对比,斯登斯在发给《财经》杂志的电子邮件中表示,至少有一半(选修其课程)的北大学生存在剽窃行为。
  但在2007年12月19日,斯登斯在课程论文的最终版本中,仍然发现了有两名北大学生存在剽窃行为。在一篇课程论文中,至少有三段原封不动地抄袭了一篇张贴于网络上的论文,该论文原作者还特地声明“尚未发表,请勿引用”。
  斯登斯告诉《财经》记者:“我从教30年了,此前还从未发现过这样的剽窃行为。”心情难以平静的斯登斯在12月19日当天,就给所有选修课程的学生发出了一封电邮,并附寄耶鲁大学驻北大代表以及部分耶鲁大学和北大教授。
  在这封信件中,他特地引用了孔子的名言:“人而无信,不知其可也。”并警告学生,在你们今后的人生中,剽窃将会遇到严厉的惩罚。“在美国,如果有人被发现剽窃,职业生涯会就此终结,在欧洲也同样如此。”
  在信中,斯登斯也对北京大学校方在治理剽窃行为方面的无力提出了严厉的批评。在他看来,之所以在北大碰到如此之多的剽窃,在一定程度上,也反映出其他教授和行政官员的无所作为,和对剽窃行为的习惯性容忍。
  “我在这里遇到的年轻头脑和世界上任何地方相比都不逊色。这么多有前途的中国年轻人认为靠欺骗才能成功,令人伤悲。比起他们的剽窃对象,以及被他们所欺骗的人,他们伤害得更多的,其实是他们自己。”
  这封信后来被一名选修其课程的女学生贴到BBS(电子布告版系统)上,并迅速被国内外媒体、新闻博客广泛转载。

复旦“抄袭门”曝光
  巧合的是,同在2007 年岁末,中国的复旦大学在其学校网站上公布了编号为2007年第1号的学术规范委员会通告,曝光了在2007年发生的三起学术抄袭事件。
  这次的主角不仅仅是学生,三名教授也涉身其中。
  2007年5月8日,南京航空航天大学外语学院一教师举报,由陆效用教授主编、数位青年教师参编的《研究生英语论文及应用文写作》(复旦大学出版社 2006年出版)存在严重的抄袭现象。校学术规范委员会接到举报后,对此事进行调查,结果显示,举报内容基本属实,该书确实存在着严重违反学术道德和规范的情况。除了陆效用教授,参编的青年教师还包括陈淇、何静、夏威、范若恩等。
  另外两起抄袭事件浮出水面,都与著名学术批评网站新语丝有着直接联系。
  2007年7月中旬,新语丝上出现一篇题为“发生在中国耳鼻咽喉—头颈外科学界的‘黄禹锡造假事件’”的匿名信,举报复旦大学五官科医院迟放鲁教授在《中华耳鼻咽喉—头颈外科杂志》2006年2月第41卷第2期第132页一文中,实验结果的图片部分“涉及造假、剽窃”。不久,复旦大学纪委等有关方面也收到内容相同的匿名举报信。
  调查发现,信中涉及的“造假、剽窃”文章的第一作者是为刘宏建,于2004年9月至2006年7月期间,在该校五官科医院做博士后;该文章的通讯作者五官科医院耳鼻喉科迟放鲁教授,当时为刘的博士后工作指导教师。
  刘宏建承认,被举报文章的设计和实验,是他在河南省郑州大学就读博士生期间的部分工作。到五官科医院做博士后以后,为了便于将这部分工作作为成果发表,他窃用了他人的部分图片来说明观点,并且写上了文章受到国家科技项目的资助。
  早在2006年4月左右,刊登该文的《中华耳鼻咽喉—头颈外科》杂志编辑部,接到被抄袭论文的原作者举报后,已经进行过调查,并于2007年2月作出在该刊范围内提出通报批评、撤消该论文、两年内拒绝刊载以该文第一作者为作者的任何稿件等处理意见。此后,身为刘氏导师及合作者的迟放鲁教授,两次到杂志编辑部并在编辑部定稿会上,对把关不严的责任作了自我检讨。
  2007年8月14日,新语丝网站又有帖子称,复旦大学信息学院叶炜、顾宁两篇论文涉嫌抄袭。不久,该校又收到信息学院退休教师发来的实名举报信件,称叶炜的两篇论文 “An Approach for Robust Distributed Data Retrieval in Data Intensive Grid Environments”(2006年国际普适计算与应用国际会议(SPCA)文集,中国乌鲁木齐,194-199页,下称论文A)和“在数据网格环境中可靠获取分布式数据的方法”(《通信学报》,27(11),119-124,2006,下称论文B)的内容基本相同。
  举报者称,作者先将英文形式的论文A在国际会议上发表,然后将其译成中文形式的论文B, 发表在中文期刊上,实质是同一篇论文的内容。而且,其部分内容涉嫌抄袭自美国芝加哥大学研究人员2002年发表的论文C。
  复旦大学学术规范委员会责成信息学院组成学术规范小组,负责调查此事。学院学术规范小组经过对论文A、论文B与论文C的内容的细致比对,发现论文A有28处和两张图的内容,与论文C的内容基本一致,使用的公式一致,仅对其中的一些字母进行了替换;因此认为,论文A、论文B有明显的抄袭论文C之嫌。
  此前,中国计算机学会也收到相应举报,曾对论文A、论文B和论文C进行了仔细比对,两方的比对结果相同。据此,信息学院学术规范小组认为举报情况属实,论文A和论文B具有严重抄袭行为。
  论文A、B均由叶炜、顾宁共同具名,二者为师生关系。作为顾宁教授的博士生,叶炜承认,这两篇论文是其本人独立向SPCA国际会议和《通讯学报》投稿,顾宁教授知道其投稿并表示同意,但叶在投稿时“忘记”将投稿论文同时传给顾宁教授。当论文涉嫌抄袭一事被举报后,论文作者均意识到自己错误的严重性,立即用电子邮件向论文C的作者道歉,向登载论文B和论文C的刊物作了说明和道歉,在校内与学院领导联系,承认论文属于抄袭的事实,并多次做了书面检查。

从回避到直面
  中国著名高校北大和复旦发生的这两件事,从目前看都起到较正面的效果。
  饶毅于2007年9月辞去美国西北大学职务回国,担任北大生命科学学院院长。他是斯登斯那封致学生书的收件人之一。收到邮件时,饶毅正在复旦大学出差,他随即给斯登斯回信表示感谢,并希望他对中国的学生仍然抱有希望。
  针对斯登斯在致学生书中提到的北大几年前曾有社会学教授涉嫌抄袭,却仅仅丢掉行政职务而得以保留教授职位和薪金之事,饶毅也明确表示,在他到任后的北大生科院,如有教授做出这种违反学术道德的事情,也将和在欧美大学一样,坚决予以开除。
  据《财经》记者了解,在斯登斯那封电邮发出一天之后,即2007年12月20日,北大校方就开始讨论此问题,并约见斯登斯。
  12月21日上午,北大教务部正式启动调查。当天中午,在斯登斯离开北大返回美国之前,北大常务副校长林建华、生科院院长饶毅、教务部和国际合作部负责人,前往耶鲁-北大联合计划办公室,与他进行了交谈。
  同一天,北大教务部和北大生命科学院网站上,分别刊发了对于斯登斯批评的公开回应。根据教务部的说明,该部在得知此事后,已与相关部门和院系沟通情况,启动了调查程序,目前此事正在进一步查证中。
  2007年12月24日,饶毅在北京生命科学院网站上作出公开承诺,即以后将不允许老师让学生自己写推荐信,然后自己签名。目前,中国许多大学的学生在申请欧美高校的留学资格时,都往往是自己根据需要来撰写推荐信,然后由老师签名。
  在斯登斯看来,这样做的后果是极其有害的,不仅对于老师的名誉,对于所在学校、乃至中国的声誉,都会造成损害。实际上,这绝非危言耸听,在美国不少大学,对于中国老师所写的推荐信,都已经开始采取相当审慎的态度。
  复旦大学此次公开处理三起涉及教授的剽窃事件,并公布当事人姓名,在中国国内高校乃至国内学术界都算是开了一个先河。此前,国家自然科学基金委员会也曾多次通报处理与国家自然科学基金申请有关的不端行为,但很少公布当事人的姓名。
  复旦大学校学术规范委员会成员之一、世界经济研究所所长华民教授在接受《财经》记者采访时坦承,“以前的处理方式是校内通报,这次学校下了决心。”
  新语丝创始人方是民博士(网名方舟子)在接受《财经》记者采访时也强调,相对于其他不少高校的“鸵鸟政策”而言,这种直面学术不端行为的勇气,是非常值得肯定的。
  不过,在他看来,就已公布处理的这几起事件来看,虽然学生受到了最为严厉的处罚,教授所受到的实质性影响则要小得多。
  在这三起事件中,对现年61岁的外文学院陆效用教授的处理被认为是最重的,但受到的处罚也仅仅为建议外文学院不再续聘。依照惯例,教授一般可续聘至 65岁。其他两名涉案教授,五官科医院迟放鲁教授被停止招收博士后两年,并在一定范围内通报批评,做出检讨;信息学院顾宁教授被建议暂停两年内招收研究生的资格,并建议学校同意其辞去信息学院副院长职务。
  方是民对《财经》记者表示,即使教授不是论文第一作者,也应该承担学术剽窃等不端行为方面不可推卸的责任,这绝非苛求。
  有两种情况,可能会导致教授客观上纵容学生的抄袭或者说剽窃行为:一种是因为教授行政职务过多,导致其对于所在领域的学术进展已经缺乏了解,所以,无法及时指出或者纠正学生在论文中涉及到的抄袭部分。但这种学术懈怠行为本身并不值得同情。
  另一种情况,是由于教授也需要相应的论文数量来作为晋升、申请课题甚至评奖的“阶梯”,从而在未阅读论文的情况下,就放任学生为其署名。这种行为的非正当性,就更为明显了。
  “教授们从来都是在论文被揭发出存在问题之后,才匆忙出来澄清自己对此一无所知。而在这些论文可以赢得奖赏时,却没有见到几个人主动站出来说自己与此无关。”方是民对《财经》记者说。
学术行政化之患
  中国社会科学院哲学所段伟文博士在接受《财经》记者采访时表示,在国际学术界,处理抄袭这样明显的学术不端行为,实际上是没有任何商量余地的。只有这样,才能让准备接受高等教育或者从事学术研究的人清醒地认识到,学术不端行为是一个“万万碰不得的禁区”。
  在很多业内人士看来,或许正是因为各种因素导致的“绥靖政策”姑息养奸,才使得近年来学术不端行为在高校和科研系统中此起彼伏,成为困扰中国真正走向创新大国的一大痼疾。南京农业大学教授翟保平在自己的博客中,把这种暗流戏称为“新世纪科学文化的有机组成部分”。
  以复旦大学此次处理抄袭事件为例,该校学术规范委员会就承认,由于部分当事人曾担任或者正在担任行政职务,因此受到了一些阻力。
  这些阻力实际上很可能还是相对较弱的,“刑不上院士”就是一种广为流传的说法。方是民在接受《财经》记者采访时就表示,新语丝每年接到的举报信中,都不乏检举中国科学院院士以及中国工程院院士的内容。但迄今为止,其所在大学或研究机构,鲜有对其真正进行公开、透明调查的。
  仅仅把学术不端行为归结于个人学术道德甚至社会公德的沦陷,或许也并不全面。种种迹象显示,剽窃、抄袭等学术不端行为,在密织的行政化网络下,已经演化为一个蔚为壮观的“系统性工程”。
  翟保平在接受《财经》记者采访时批评说,中国国内很多高校在教育部组织的本科教学评估过程,都出现了系统性地让学生造假的情况,诸如重新修改毕业论文、改动答辩材料的日期、增加学生对课程的评价等。
  各种评估、评价、评审甚至评奖的泛滥成灾,往往又和科研和教育系统的行政化“过度繁荣”有着千丝万缕的联系。一些业内人士对《财经》记者表示,在中国的科研经费中,只有类似国家自然科学基金委员会,采取的方式比较类似欧美流行的同行专业评议的方式,来决定经费的用途。而国家投入的大头,无论是通过教育部、科技部还是其他相关部委,其整个科研资金管理和运作模式,都不可避免带着浓厚的行政化色彩。行政程序优先,往往代替了学术程序优先;加上缺乏良好的利益规避和监督机制,使得这一过程往往变得格外混沌。
  本来应该承担宏观科研经费分配的人员,却往往在微观的大学及科研单位中担任具体职务,或者以兼职、客座、名誉教授等名义建立某种微妙的联系。很多重大课题的申请和立项过程中,充斥的“内定传闻”和“小道消息”,往往都与行政权力的滥用不无干系。
  拥有科研资金配置权力的人却不必承担责任,这一现象在2006年的“汉芯事件”中表现得最为典型。上海交通大学微电子学院院长、汉芯科技有限公司总经理陈进,因在DSP芯片上存在造假行为,被撤消院长职务和教授任职资格。然而,参与将上亿元财政资金拨付这家企业的各部门机构,包括教育部、科技部、国家发展和改革委员会、国家创新基金,以及上海市科委、信息委、经贸委、人事局,乃至上海市闵行区政府等行政部门,还有上海交通大学,至今没有人为这一学术造假闹剧承担责任。
  在这样庞大、盘根错节的“网络”之下,要真正建立起良好的学术反腐体制,难度可想而知。
  2007年7月,美国自然科学基金会(NSF)最新修订的《利益冲突和道德行为规范》中,对于利益规避的基本原则以及程序,都有十分清晰的界定。因为一旦决策过程的判断因利益冲突而被扭曲,将极大地损害整个科研体系的效率,并且为学术不端行为的泛滥提供难得的温床。
  在美国健康与人类服务部(HHS)下面,就设有专门的“科研诚信办公室”(ORI,Office of Research Integrity),对受到其资助的4000多个机构的科研不端行为进行监督。到2006年底,仍有53起案件在接受该办公室的调查。该机构每年都会发布年报,并对于这一年接到的投诉及相应处理情况,做出详细的解释和说明。
  2006年11月,中国科技部也曾颁布《国家科技计划项目实施中科研不端行为处理办法 (试行 )》,并成立了科技部科研诚信建设办公室。这一举措一度被视为官方层面应对学术不端行为的一个标志性举措。
  但一年多过去了,该办公室并没有公布任何科研不端行为的投诉及处理信息。《财经》记者也致电办公室,希望了解其运作情况;但截至1月4日发稿时,仍未收到任何答复。
  实际上,这种对比鲜明的“权责不对称”状况,在2007年12月29日通过的《科学技术进步法》修正案讨论和审议过程中,也受到了广泛关注。在最终通过的修正案中,首次以法律形式作出明文规定:“抄袭、剽窃他人科学技术成果,或者在科学技术活动中弄虚作假的,由科学技术人员所在单位或者单位主管机关责令改正,对直接负责的主管人员和其他直接责任人员依法给予处分。”这意味着,科研管理人员和行政人员,也应该承担相应的责任。
  当然,这一条款并不足以扭转行政化的强势地位。但这毕竟是一个良好的开端。科研诚信建设,无论是道德层面还是制度层面,都非一朝一夕之功。

分类:随手摘录

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2008年01月6日 2 条评论

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分类:随手摘录

Managing oneself

2008年01月3日 2 条评论

By Drucker, Peter F., Harvard Business Review, Jan2005, Vol. 83, Issue 1

Success in the knowledge economy comes to those who know themselves -their strengths, their values, and how they best perform.

What Are My Strengths?

It takes far more energy to improve from incompetence to mediocrity than to improve from first-rate performance to excellence.

Several implications for action follow from feedback analysis. First and foremost, concentrate on your strengths. Put yourself where your strengths can produce results. Second, work on improving your strengths. Third, discover where your intellectual arrogance is causing disabling ignorance and overcome it.

It is equally essential to remedy your bad habits — the things you do or fail to do that inhibit your effectiveness and performance.

How Do I Perform?

Do not try to change yourself-you are unlikely to succeed. Work to improve the way you perform.

Like one’s strengths, how one performs is unique. It is a matter of personality. Whether personality be a matter of nature or nurture, it surely is formed long before a person goes to work. And how a person performs is a given, just as what a person is good at or not good at is a given. A person’s way of performing can be slightly modified, but it is unlikely to be completely changed — and certainly not easily. Just as people achieve results by doing what they are good at, they also achieve results by working in ways that they best perform. A few common personality traits usually determine how a person performs.

What Are My Values?

What one does well even very well and successfully – may not fit with one’s value system.

Organizations, like people, have values. To be effective in an organization, a person’s values must be compatible with the organization’s values. They do not need to be the same, but they must be close enough to coexist. Otherwise, the person will not only be frustrated but also will not produce results.

A person’s strengths and the way that person performs rarely conflict; the two are complementary. But there is sometimes a conflict between a person’s values and his or her strengths. What one does well–even very well and successfully — may not fit with one’s value system. In that case, the work may not appear to be worth devoting one’s life to (or even a substantial portion thereof).

Where Do I Belong?

Successful careers are not planned. They develop when people are prepared for opportunities because they know their strengths, their method of work, and their values. Knowing where one belongs can transform an ordinary person — hardworking and competent but otherwise mediocre — into an outstanding performer.

What Should I Contribute?

Knowledge workers in particular have to learn to ask a question that has not been asked before: What should my contribution be? To answer it, they must address three distinct elements: What does the situation require? Given my strengths, my way of performing, and my values, how can I make the greatest contribution to what needs to be done? And finally, What results have to be achieved to make a difference?

Responsibility for Relationships

The first secret of effectiveness is to understand the people you work with so that you can make use of their strengths.

Managing oneself requires taking responsibility for relationships. This has two parts. The first is to accept the fact that other people are as much individuals as you yourself are. The second part of relationship responsibility is taking responsibility for communication.

Organizations are no longer built on force but on trust. The existence of trust between people does not necessarily mean that they like one another. It means that they understand one another. Taking responsibility for relationships is therefore an absolute necessity. It is a duty. Whether one is a member of the organization, a consultant to it, a supplier, or a distributor, one owes that responsibility to all one’s coworkers: those whose work one depends on as well as those who depend on one’s own work.

The Second Half of Your Life

There is one prerequisite for managing the second half of your life: You must begin doing so long before you enter it.

Managing oneself increasingly leads one to begin a second career. There are three ways to develop a second career. The first is actually to start one. The second way to prepare for the second half of your life is to develop a parallel career. Finally, there are the social entrepreneurs.

Wherever there is success, there has to be failure. And then it is vitally important for the individual, and equally for the individual’s family, to have an area in which he or she can contribute, make a difference, and be somebody. That means finding a second area — whether in a second career, a parallel career, or a social venture — that offers an opportunity for being a leader, for being respected, for being a success.

分类:阅读笔记