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文献概要:最优项目甄选和新企业的创建

2006年09月26日 发表评论 Go to comments

Optimal Project Rejection and New Firm Start-Ups
By Cassiman Bruno and Ueda Masako
Management Science, Volume 52, Issue 2, February 2006, Pages: 262-275

在高科技行业,那些成长最快的初创公司创建者的创新和知识大多来自其先前的雇主(Agarwal, et al., 2004)。我们称这样的初创公司为衍生公司(spin-out),相应地称其创建者先前的雇主为母体公司(incumbent)。本文所要回答的问题是:为什么母体公司不愿意将看起来不错的创新商业化,而衍生公司却愿意这样做?或者说,是什么原因导致员工离开公司创建新企业?作者认为,其主要原因是母体公司的商业化能力有限,在短期内不可能将所有的创新商业化。换句话说,雇主不愿将自己的创新商业化是员工创建自己公司的最重要原因。

本文的模型基于两个假设条件:一是母体公司的商业化能力有限,二是存在将创新在母体公司和衍生公司间有效分配的无摩擦市场。母体公司陆续接受到研发部门员工关于产品创新的项目建议。在某个时刻,员工发现创新;而一旦员工发现创新,公司和员工对创新的命运以及创新商业化后产生的收益进行协商。关于创新的命运,有三种可能:被母体公司商业化,被衍生公司商业化,或者不商业化。创新的命运以及商业化后的收益取决于创新的特点,由三个维度来反映:1) 合适度:度量内部商业化比衍生公司商业化节省成本的大小;2) 调配性(cannibalization):度量内部商业化对母体公司当前收入的吞噬程度;3) 盈利性:度量由创新商业化产生的现金流。

研究表明,在有效的创新配置中,母体公司与衍生公司商业化不同类型的创新。与通过衍生公司进行商业化相比,企业内部商业化由于使用母体公司已有的资源而节省了商业化成本。但是,由于内部资源是有限的,而且创新商业化是否成功是不确定的,所以母体公司拒绝看起来不错的创新商业化,而等待对未来更适合的创新商业化可以为其带来等待的实物期权价值。结果是,母体公司会选择那些与内部资源合适度高、与已有业务调配性强以及与外部商业化(新建企业)相比盈利性较低的创新进行内部商业化。

为了更好地理解上述结论,我们举一个简单的例子。假设存在两类创新:小创新和大创新。商业化后,小创新和大创新分别产生50美元和100美元的销售额。由于以前的投资和经验,母体公司可以不花任何成本将小创新商业化,但商业化大创新需要花费10美元的商业化成本。对衍生公司而言,由于缺乏积累和经验,将两类创新商业化的成本相同,均为10美元。商业化的成本反映了商业化的能力。假设在今天母体公司收到员工商业化大创新的建议,而在明天将收到商业化小创新的建议。然而,在这两天,它只可以将一项创新商业化。那么,哪个公司应该商业化首先到达的大创新,母体公司还是衍生公司?大创新产生90美元的利润,不管那个公司将其商业化。然而,公司今天的商业化选择将影响其明天的创新价值。特别是,如果大创新是由母体公司在今天商业化的,则它将不能商业化明天到达的小创新,从而,母体公司的商业化能力(10美元)浪费了。结果是,有效率的创新分配意味着,衍生公司应该在今天商业化大创新,而母体公司在明天商业化小创新。

相关阅读:

Agarwal, R., Echambadi, R., Franco, A. M., & Sarkar, M. B. 2004. Knowledge Transfer through Inheritance: Spin-out Generation, Development, and Survival. Academy of Management Journal, 47(4): 501-522. 中文版参见: 徐淑英, 张维迎主编. 《美国管理学会学报最佳论文集萃》, 北京: 北京大学出版社, 2006, p.354-397.

阿玛尔·毕海德著, 魏如山, 马志英译. 《新企业的起源与演进》, 北京: 中国人民大学出版社, 2004.

分类:杂七杂八
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